Auch wenn Jahr für Jahr neueste Trends ausgerufen werden, so stutzt die Realität die verwendeten Superlative regelmäßig zurecht. Im Falle von KI ist es jedoch angemessen, von einer technologischen Revolution zu sprechen, die in einer Reihe mit der Erfindung der Dampfmaschine oder des Computers steht. Zwei Gründe sollen als Beleg an dieser Stelle reichen:
Die Entwicklung des Unternehmens ist Chefsache und bündelt alle wichtigen Veränderungen, sowohl operative Anpassungen als auch strategische Projekte und Transformationen. Nur, alles gleichzeitig geht in der Regel nicht. Deshalb ist die Fokussierung und Bündelung der Kapazitäten enorm wichtig. Daraus ergeben sich direkt die Prioritäten im Zeitablauf für das Unternehmen. Es ist nicht leicht, diese Prioritäten richtig auszuwählen, Maßnahmen daraus abzuleiten, zu begründen und zu kommunizieren und die Entwicklung im Zeitablauf zu verfolgen.
Genau zu diesem Zweck haben wir den Fahrplan zur Unternehmensentwicklung gestaltet, der methodisch wie auch inhaltlich einmalig ist. Diese "Map" ist das Arbeitsinstrument für ein Managementteam zur aktiven Steuerung der Unternehmensentwicklung.
Anbei findet sich unser Fokus 2019-2020:
Let's CELEBRATE RESULTS!
Wir wünschen allen unseren Kunden, Interessenten und Freunden ein gesundes und erfolgreiches neues Jahr. Vielleicht ist ein neues Jahr ja ein guter Anlass über Gewohnheiten und möglicherweise einen neuen Fokus nachzudenken. Dazu möchten wir gern einen kleinen Beitrag leisten, indem wir hier das neue Heft "Management-Inspirationen" zur Verfügung stellen. Neben dem jährlichen Update unserer Trendmap möchten wir Impulse für einen "Neustart" geben.
Ein Workshop zur fokussierten Vorbereitung auf die Digitale Transformation - für Führungskräfte, die etwas bewegen wollen!
Der Workshop findet am 25.01.2018 ab 12:00 im Fleming's Deluxe Hotel in Frankfurt statt.
Zwei Muster erkennen wir in vielen Unternehmen: Entweder gibt es eine kleine zentrale Gruppe um den CEO, die die Strategie entwickelt, oder die Strategieentwicklung wird administriert, d.h. die Erstellung wird zentral überwacht. In beiden Fällen endet an dieser Stelle bereits häufig der strategische Prozess; es werden zwar Projekte zur Umsetzung initiiert, doch der Zusammenhang zur Strategie wird über die Zeit immer lockerer.
Strategieentwicklung ist in vielen Unternehmen kein geordneter Prozess. Kreativität und Machbarkeit "unter einen Hut zu bekommen", ist auch nicht einfach. Oft fehlt auch die Kompetenz und Kapazität, um an Strategien in ausreichender Qualität zu arbeiten. Auch der Zusammenhang zwischen Strategie und Maßnahmen der Umsetzung bleibt allzu häufig der zufälligen Konstellation überlassen. Innovativ zu sein, kann man ebenfalls nicht per Befehl zum Erfolg verhelfen.
Ein Status (z.B. eines IT-Projektes, einer Transformation oder einer strategischen Planung) ist immer auch eine Bewertung. Um diese Bewertung nicht der Beliebigkeit zu unterwerfen, quantifizieren wir das Ergebnis in Form von Indikatoren. So bleibt es nicht bei nur einer Feststellung: Die Indikatorentwicklung kann individuell verfolgt werden. Allein die größere Transparenz führt bereits zu konsequenterem Handeln. Eine "Ampelfarbe" allein sagt nur etwas über die Dringlichkeit des Handlungsbedarfes.
